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SECIモデルとは?基本的な考え方や4つの場について解説

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SECIモデルとは?基本的な考え方や4つの場について解説

社内の業務効率化をはかるためには、従業員同士の知識やスキルを共有する「ナレッジマネジメント」の徹底が大切です。しかし、ナレッジマネジメントにどのように取り組めば良いのかわからないという方も多くいらっしゃるのではないでしょうか。

ナレッジマネジメントの実行には、フレームワークとなる「SECIモデル」が役立ちます。SECIモデルの4つのプロセスと4つの場を押さえることで、社内の知識やスキルの共有がしやすくなります。
そこで今回はSECIモデルの基本的な考え方と「4つの場」について詳しく解説します。

目次

    SECIモデルとは

    SECIモデルとは

    SECIモデルとは、従業員一人ひとりがもつ知識やスキルを組織内で共有し、文章に書き起こしたり音声化したりすることによって目に見える形にするためのフレームワークです。このとき、従業員がもつ明文化されていない知識を「暗黙知」、目に見える形にしたものを「形式知」と呼びます。

    SECIモデルは後述する4つのプロセスによって構成されており、企業経営に上手く取り入れることで組織全体の底上げをはかれます。

    SECIモデルの4つのプロセス

    SECIモデルには4つのプロセスがあることをお伝えしました。それでは、4つのプロセスが具体的にどのような内容なのかについて見ていきましょう。

    共同化プロセス

    共同化プロセスとは、個人が所有している暗黙知(=知識やスキル)を、ほかの従業員との共同作業を通じて身につけてもらうプロセスのことです。同じ作業を行うことによって知識やスキルを間近で見ながら学び、同じレベルにまで引き上げることを目的としています。入社したばかりの社員に先輩社員がついて指導を行うOJTなどは共同化プロセスの一例です。

    暗黙知は作業を通じて移転する以外に適切な方法がほとんどないといわれており、やり方を口頭で説明するのではなく、実際に同じ作業を行って体感することによって、スキルを共有しやすくなります。

    表出化プロセス

    表出化プロセスとは、暗黙知を図形やモデル、文章、比喩表現、シナリオ化などの多様な方法で形式知として表現するプロセスのことです。

    前述のように、暗黙知は共同化プロセスで他の従業員に共有することができます。しかし形式知化されていない暗黙知は他の従業員と共有しにくいことから、表出化プロセスによってマニュアル化や動画作成、図の作成などを行い、相手に伝わりやすい形式知に変換します。

    暗黙知は伝達する側の主観が大きく入り混じっていますが、表出化プロセスによって表現された形式知は客観的な視点で作成されており、論理的といえます。

    結合化プロセス

    結合化プロセスとは、複数の形式知を融合させることによって新たな知識やスキルの体系を生み出すプロセスのことです。
    例えば自部門で他部門が行っている手法を取り入れて効率的な業務フローを作り上げたり、複数のマニュアルの良い部分をひとつにまとめてわかりやすいマニュアルを作成したりするなどの方法が考えられます。

    結合化プロセスでは異なる2つ以上の形式知を融合させることで、これまでには存在していなかった形式知を創出できます。
    ただし、結合化プロセスの時点ではあくまでも形式知のままであり、個人の知識やスキルとして落とし込むためには次の内面化プロセスを経る必要があります。

    内面化プロセス

    内面化プロセスとは、結合化プロセスによって新しく創出された形式知を個人が知識やスキルとして獲得するためのプロセスです。
    結合化プロセスの時点では形式知を理論的に理解している状態ですが、具体的に業務に反映させるなどの形で練習して、個人の暗黙知として獲得するのが内面化プロセスとなります。

    例えば、新たに立ち上げたビジネスモデルのマニュアルを作成した後、マニュアルに基づいて実際に業務を行っているうちにノウハウ(=暗黙知)が蓄積してきます。
    共同化プロセス、表出化プロセス、結合化プロセス、内面化プロセスの4つのサイクルを繰り返しながら、組織全体でより洗練された知識やスキルを獲得するのがSECIモデルの考え方です。

    SECIモデルが提唱する4つの「場」

    SECIモデルでは、4つのプロセスに加えて4つの「場」が提唱されています。どのような場があるのか、一つひとつ詳しく解説します。

    創発場

    創発場とは、共同化プロセスで知識やスキルを伝達しあう場を指しています。個人がもつ暗黙知を伝える方法は実にさまざまで、業務で関わりあいながら伝えるケースもあれば、昼食休憩中に雑談のようなコミュニケーションを通じて交換されるケースもあります。
    このように、暗黙知を組織内で共有するためには、堅苦しい場ではなく気軽にコミュニケーションをはかれる場を提供するのが効果的だといわれています。

    例えば昼食を取りながらリラックスした状態で会議を行う「ランチミーティング」も、創発場の一種であると考えられます。

    対話場

    対話場とは、暗黙知から形式知へと転換するタイミングで重要な役割を果たす「場」です。個人がもつ暗黙知を、対話によって形式知や概念に転換していきます。
    ただし、目的をもたずに対話を行っても雑談に終始してしまい、形にならずに終わってしまうことがあるため、あらかじめ目的を設定した上で対話を行うことが重要です。

    対話場の代表例としては、グループディスカッションやブレインストーミングなどが挙げられます。

    システム場

    システム場とは、複数の形式知を集約して共有し、これまでになかった新しい形式知を生み出す結合化において大切な役割を果たす「場」です。形式知を集めるための「場」はグループミーティングなどの現実に即したものだけでなく、IT技術を活用してグループウェアやSNSを通じた形式知の共有が有効であるといわれています。

    グループウェアやSNSなどを活用することによって個人がもつ知識を一箇所に集めやすくなるとともに、必要に応じて検索できるようになるため、情報を整理・共有しやすくなるというメリットがあります。

    実践場

    実践場とは、結合化によって新たに生まれた知識を獲得するための内面化を実行するときの「場」です。
    形式知が生まれたとしても、頭で理解しただけでは深い意図や背景をくみ取ることが難しいため、シミュレーションや研修などを駆使して学びの場を提供したり、実際に業務内で形式知を活用してみたりすることが大切です。

    新たに生まれた形式知を具体的に体感することで、頭で理解しただけでなく、実際に現場で活用できる知識として個人のなかに落とし込めます。

    SECIモデルの課題

    SECIモデルの課題

    SECIモデルは組織が知識やスキルを共有するために効果的な考え方ですが、実践にはいくつかの課題もあります。ここでは、主な3つの課題について解説します。

    ベテラン社員がメリットを感じられないケースがある

    組織内において、ベテラン社員は多くの暗黙知を有しています。そのため組織力を高める上でベテラン社員の暗黙知を引き出し、共有して多くの従業員に伝達することが重要になりますが、ベテラン社員にとっては暗黙知を従業員に共有することにメリットを感じられないケースがよくあります。

    多くの暗黙知をもつベテラン社員は日常的に忙しいことが多く、さらには長い時間をかけて体得してきた知識やスキルを自分にメリットがない状態で提供することに抵抗を感じやすいためです。

    この課題を解消するためには、暗黙知を共有することによってベテラン社員の負担軽減につながることを伝えたり、積極的に暗黙知を共有することによってインセンティブを提供したりする方法が考えられます。

    知識やノウハウの内面化はハードルが高い

    ベテラン社員がもっている暗黙知を表出化できたとしても、ベテラン社員以外の従業員が知識やノウハウを内面化して獲得するには高いハードルがあります。表出化された形式知を自分のものとして獲得するまでには何度も練習を重ねなければならず、獲得する前に挫折してしまうケースがあるためです。

    とはいえ、ベテラン社員が暗黙知を形式知に転換するだけでも一定の成果があるといえます。一旦割り切って「まずは形式知として組織に蓄積する」ことを目標とするのも良いでしょう。

    ゴールに明確な定義がない

    SECIモデルは4つのプロセスを繰り返し続けるフレームワークであるため、ゴールに明確な定義がありません。このことから、SECIモデルの成果を正確に評価するのが難しいという課題があります。

    SECIモデルによって組織力を得る取り組みを行った従業員を十分に評価できる制度を整備したり、導入前と導入後の比較によって成果を具体化したりする仕組みづくりを進めることが大切です。

    まとめ

    従業員一人ひとりがもつ暗黙知を形式知に変換するSECIモデルのフレームワークは、組織内の知識やスキルを共有するナレッジマネジメントの実施に効果的です。4つのプロセスを繰り返して、組織力を高めてみましょう。

    ただし、SECIモデルにはベテラン社員のメリットが見出しにくかったり内面化のハードルが高かったりといった課題もあります。課題の解決方法も模索しながら、上手く取り入れることが大切です。

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    記事執筆者紹介

    記事執筆者 大塚 陽生紹介
    大塚 陽生著者大塚 陽生のtwitterへのリンク
    株式会社ラクス 配配メール事業部 企画課
    オンラインマーケティングチーム

    広告代理店の営業&ウェブ広告の運用担当として6年間従事し、2019年4月ラクス入社。オンラインマーケティングチームに所属し広告運用や営業メールの運用を担当。メルラボでは、主に自身のメール配信実績をもとにした記事を作成。

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